与格兰仕的价格屠夫战略相比(格兰仕的价格战略目标是什么)

格兰仕的价格战略目标是什么

　　成本领先战略 　　就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。

这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。　　格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢? 　　1、微波炉属于家电制造业。　　目前家电制造业呈现的特点是： 　　市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。　　而这些都符合成本领先战略的应用条件 　　我国家电产品属于： 　　产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。　　家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 　　我国的家电可以称为“组装家电”。　　2.劳动力成本 　　欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。　　法国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 　　格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。　　例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 　　单位产品工资含量比欧美低几十倍。　　例如：电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 　　在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。　　算一算 　　甲、乙、丙、丁都是独立的生产经营者，都生产布，当时绝大部分都用织布机生产，甲、乙、丙用织布机，丁用手工织布，生产同样一匹布，甲用10小时，乙用12小时，丙用8小时，丁用20小时。　　请问： （1）一匹布的价值量是多少？ （2）谁生产的布匹的价值量大？为什么？ 　　有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。　　他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。　　3.成本领先优势的来源： 　　（1）如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势； 　　（2）如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。　　成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。　　格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。　　进入障碍——规模 　　格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？ 　　进入障碍——成本 　　1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以， 扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。　　4.世界家电生产基地 　　格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。　　自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素， 例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度， 至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。

格兰仕的定价策略

格兰仕微波炉长期实施低价的策略与他们的经营策略有很大的关系，格兰仕微波炉在微波炉行业中是名牌产品，在行业中佼佼领先，从这些前提中就可以看出与他们战略合作的伙伴有很多，并且支持他们采用低价的策略进行供应配件。配件价格低了，当然微波炉的整体价格就下降下来了。

格兰仕的价格策略案例分析

不是。主副品牌策略是指针对同一种产品，设置主品牌和副品牌。如现在的小米手机，小米是主品牌，红米是副品牌。前者配置高档，价格较高。后者配置较低，价格也较亲民。单一品牌战略是指所有产品都用一个品牌的战略。如：格兰仕，美的，海尔等品牌。

格兰仕价格战案例分析

下面是一些可能导致格兰仕Q6价格较高的因素：

1. 品牌价值：格兰仕是一家知名的家电品牌，具有良好的品牌声誉和市场认可度。在一定程度上，品牌价值会影响产品价格。

2. 产品质量：高质量的产品通常需要更高的成本来确保材料的质量和加工工艺的稳定性。如果格兰仕Q6具有优质的设计和制造标准，那么价格可能会相对较高。

3. 功能和性能：格兰仕Q6可能具有高端的功能和性能，如更高的功率、更好的耐久性、更智能的控制系统等。这些特性可能会为产品带来更高的价格。

4. 市场需求和竞争环境：如果格兰仕Q6所在的市场需求较高，并且竞争对手较少，那么产品价格可能会相对较高。

需要注意的是，以上只是可能导致格兰仕Q6价格较高的一些因素，具体的原因还需要考虑更多的因素，并根据产品的具体情况进行评估。如果您想了解更详细的信息，建议您咨询格兰仕官方或了解相关产品的特点和市场定位。

格兰仕的定价目标

家电生意可以。

1、最好在当地住一段时间，结交一些在当地做生意的朋友（正经生意人），然后让当地的这些朋友为你规划规划，一定能想出好办法的。

2、越南和缅甸工业基础差，在家电方面的生产力和产品品质都远不及中国，越南来中国买家电的很多，如冰箱、空调等。可以将中国在国际上知名的电器贩卖到这两个国家，如格兰仕微波炉，格力空调，这都是国际大品牌，不过这是耐用消费品，要考虑一下越南与缅甸的市场份额哦。

3、做生意要讲究4P，1.产品；2.渠道；3.定价；4。推广。明确以上4点之后，你一个人还是无法完成的，至少需要组成3人以上的团队，而且都应该是有经验的。

4、衣食住行，是人最基本需要的，也是入行比较容易的行业，如在越南做服装生意，开中国餐馆，开旅店，开运输公司。

5、如果楼主只是想在云南重新开始自己的生活，那我建议楼主到云南大理，生活节奏慢，竞争小，虽然发不了大财，但是至少可以保证小资的生活水准。

6、在越南和缅甸做生意还是会有一定的风险，还有你需要学会当地的语言，所以我觉得不如在大理，因为我觉得大理具有核心竞争力的商家几乎为零。

格兰仕价格策划的成功

不是。中松是国产品牌，在央视有广告，2018被中国管理科学研究院评为“电器行业中国十大匠心品牌”不错的品牌。中国还有其他品牌空调比如：欧美时代空调，格力空调、海信空调、海尔空调、美的空调、奥克斯空调、志高空调、松下空调、格兰仕空调、欧美时代空调等。

空调，即空气调节器，是指用人工手段对建筑/构筑物内环境空气的温度、湿度、洁净度、流速等参数进行调节和控制的设备。