家具关键绩(家具绩效考核表)

家具绩效考核表

1、严格遵守和履行厂区的各项规章管理制度，生产管理流程及绩效管理体系。

2、要有大局和全局意识，认真履行本班组的工作职责和工作目标外，还需有较强的团队配合意识和团队理念。

3、切实履行家具厂的目标管理、结果管理、成本管理、7S管理及绩效管理目标。

4、负责完成上级交办事务。

家具绩效考核表怎么填

店长岗位职责

1、店面整体事务的安排与规划 ，店面客户的接待与成交 ；

2、店内每个月的活动策划 ，店面进店客户的跟踪 ；

3、售后和安装的跟踪和维护 ，异业的关系维护 ；

4、老客户的维护 ，小区活动和资源的跟踪和维护。

5、每个月店面业绩的考核的完成与落地 ；

6、全面主持店面的管理工作，配合公司的各项营销策略及活动的开展实施；

7、做好门店各员工的分工及管理工作；

8、与商场运营、公司财务、物流配送、公司客服等相关部门对接，完成每月货品盘点、库存管理、销售核算、台账管理、商品陈列等日常运营工作。.

9、监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理；

家具设计师绩效考核

这也太多了啊

比如

1）

负责事务所来访客户的接待、登记、导引工作。

2)

负责所在室文稿与工程项目文字资料的打印、复印；电子文件整理；归档工作；要求打印准确、快速。

3)

负责所在区域办公设备与家具（如复印机、空调、桌椅、日光灯）的日常维护及耗材的日常准备工作，并与大楼物管、供应商或服务公司做好沟通，做到发现问题及时处理故障、及时修复。保证满足正常使用。

4)

协助所在室负责人组织所在室技术人员工作会议、培训、团队活动等。

5)

负责所在室的图集、规范申购工作，按所在室负责人要求进行办理申购手续；书籍购回后，做好书籍发放登记，并将登记单交档案室备案。

6)

负责所在区域的领导与技术人员完善费用报销手续，粘贴票据等工作。

7)

负责所在区域日常办公用品的申请、保管、发放工作，并做好领用登记，按时提交库存表及消耗量表。

8)

负责监督所在区域所有人员上下班打卡情况，做好考勤统计工作，收取请事假和病假员工的证明等单据，按时将考勤异常统计表及请假单交人力资源劳资管理助理汇总。

9)

保障本区域饮水的正常供应，与送水单位做好交接记录工作，要求数据准备详实，按月交至统计秘书汇总。

10)

协助会务秘书完成所在区域日常工作会议的资料准备，收取技术人员应提供的文本（如工作总结、培训资料），并协助整理、打印手写稿。

11)

协助本区域人员办理用车申请。

12)

负责所在区域人员名片信息的整理，提交给负责印制的秘书。

13)

负责所在区域的卫生监督及维护工作，定期提醒设计人员整理桌面。

14)

负责所在区域的安保工作，随时提醒区域人员保管好财务，定期检查设施的安全状况（特别是插座、吸烟人员较多的区域），避免造成安全事故。

15)

负责收取所在区域技术员工的《员工工作状态表》，统计技术员工的每周工作时数，协助室负责人对技术员工进行绩效考核，统计、整理相关的数据报表。

16)

协助所在区域领导填制周工作安排表，按时提交给相关的统计人员。

17)

协助行政综合办公室其他部门（人力资源、财务、业务、网管、档案室）开展行政后勤服务工作。

18)

完成事务所领导交办的非日常工作指令，并按相关工作原则，及时、准确地完成。

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家具销售绩效考核表

一般来说，成本会计人员要做好以下几点： 1、收集材料单，入库单，与仓库材料会计或保管员/仓库记账员接口，做好协调工作。 2、确定最合适你公司材料成本计算方法：先进先出，后进先出，加权平均等。 3、建立材料明细账，确定产品分类。 4、月底根据发出材料，购进材料单，汇总合计，与仓库材料会计核对。 5、根据计算方法 确定单位成本，及结存成本。 6、期间末做材料预算，成本对比，进销差价分析。 控制生产成本。 最主要的还是认真点，多思考，多提问，向有经验的会计学习。（一）负责公司的成本核算 　　 1.整理各项费用并进行归集和分配； 　　 2.做记账凭证并登账； 　　 3.月末对费用进行核算； 　　 4.统计各项费用的指标考核结果并上报经理。　　 （二）进行公司的成本分析 　　 1.根据成本构成和历史发生情况以及计划指标进行比较； 2.成本分析报告。　　 （三）负责公司的固定资产账 　　 1.负责每月提取折旧； 　　 2.负责固定资产报废、清理的账务登记； 　　 3.新购入固定资产的入账； 　　 4.年终汇总。　（四）负责总账的一部分 　　 1.汇总总账，进行试算平衡； 　　 2.与明细账的核对。　　 （五）负责应付账款往来核算　　 1.接收原材料入库单、销售发票，核算、审核付款清单和各种应付账款，审核各项记录； 　　 2.审核各业务部门转交的发票及单据； 　　 3.登账，记账。　　 （六）负责国内销售应收账款往来业务核算 　　 1.核算各国内销售客户应收账款和记录， 　　 2.凭发票登记，记账； 　　 3.定期与销售人员核对销售明细及监督汇款。　　 （七）负责有关报表的报送工作 　　 1.每十天报送给总经理银行存款余额明细；　　 2.月底向部门经理报送本月销售明细、应收账款明细和费用分类、罚息明细给销售部； 　　 3.月底报外销部外销回款统计。（八）现金与支票管理　　 1.保管单据（支票、支票报销单、支票申请单、收据等）、财务专用章及现金；　　 2.填写现金支票、转账支票及汇款凭证；　　 3.办理汇款、取现和支票转账手续；　　　　 4.办理国际收支申报手续；　　 5.每日对库存现金进行盘点与结算；　　 6.开立还款收据、交款收据及客户回款收据；　　 7.初步审核现金报销单据的合法性和真实性，办理现金报销手续。　　 （九）财务档案的整理、装订　　 （十）完成上级委派的其他任务　成本会计核算涉及生产成本、制造费用等科目，你看看企业成本核算方法。 一、归集分配要素费用。指：生产领用原材料、工人工资及福利费、折旧、等等等等。 1、材料费 （1）直接耗用的材料：

借：生产成本-基本生产成本-某产品 借：生产成本-辅助生产成本-某车间 借：制造费用 贷：原材料-某材料 （2）、共耗材料 分配率=共耗材料费/分配标准 分配标准通常选用定额消耗量。 分配后做上述相同分录。 2、人工费 （1）、工资 借：生产成本-基本生产成本-某产品 借：生产成本-辅助生产成本-某车间 借：制造费用 贷：应付工资 如果工人做两种以上产品，则 分配率=生产工人工资/分配标准 分配标准通常选用生产工时 （2）、福利费 工资的14%。计算与分录同上。 3、其他要素费用分配的会计分录，如计提折旧、车间发生的各项杂费等，略。 二、归集分配各项间接费用。 1、辅助生产费用 将第一步骤中记入“生产成本-辅助生产成本”账户的成本进行归集，将总额按受益对象分配至相应的账户中。 借：生产成本-基本生产成本-某产品（如果受益对象为产品的话） 借：制造费用 贷：生产成本-辅助生产成本-某车间 需要说明的是，在企业只有一个辅助生产车间的时候只需这样即可。当企业有两个以上辅助生产车间的时候，则必须选择直接分配法、交互分配法、代数分配法等等方法进行分配后再做账务处理。此略。 2、基本车间的制造费用。 首先归集凡是记入“制造费用”账户的所有总额。 当车间有两种以上产品的时候： 分配率=制造费用总额/分配标准 分配标准通常选用生产工时或机器工时 借：生产成本-基本生产成本-某产品 贷：制造费用 三、归集分配“生产成本-基本生产成本。 先将记入“生产成本-基本生产成本=某产品”账户的所有金额进行归集，然后选择一定的方法，如约当产量法，将该账户的本月累计发生额在完工产品和月末在产品之间进行分配。如果企业生产两种以上产品，则需要将上述步骤进行两遍以上。 约当产量法，略。 分配后，做： 借：库存商品-某产品 贷：生产成本-基本生产成本-某产品

家具导购绩效考核表

每一位导购都有一个月度保底销售任务，同时店面也有一个保底销售任务。导购的提点是双重考核。

举例：个人完成销售任务，店面没有完成，个人的提成会相应扣减。这样可以避免个人英雄主义，因为家具销售是一项团队合作性很强的销售工作。

这样的机制还可以使得优秀员工多帮助落后员工。

然后在保底任务指标之上有一个阶梯性的提成点率。比如完成十万提1%。完成十五万，超额部分按1.2%提。完成二十万，超额部分按1.5%提。这样可以刺激导购多做大单。

至于具体的提点率和任务指标要根据你所销售的产品定位来测算了，总原则就是低价值的销售难度低的产品提点率低，高价值高销售难度的产品提点率高。

在遇到一些滞销难卖的产品，你可以直接定一个奖励金额，比如卖了一套滞销沙发奖励500元。这样可以加快出货速度，也可以给导购点刺激感。

办公家具绩效目标

　　绩效目标(常被称为目的和责任，英文Achievement imitates a target)是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。　　smart原则分别指的是specific(具体的、明确的)、measurable(可衡量的)、achievable或attainable(可实现的)、relevant(相关的)和time-bounded(有时间限制的)。这一观点流传甚广，影响很大，对各类组织提高绩效管理水平起到非常积极的促进作用。绩效目标设计原则——smart cake聪明蛋糕原则。　　Strategic　　战略性的，与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略，同时也必须服从于组织战略。这条原则要求在制订绩效目标时，应对组织战略有清晰明确的界定，同时在分解、衍生过程中，要避免推演不当制造出看似漂亮、但于组织战略无益甚至适得其反的绩效目标。　　Measurable　　可衡量的、可测定的。绩效目标是否达成、达成程度如何，必须有可以准确判定的、便于测量、不易产生争议的尺度标准和测衡办法。　　Ambitious　　富有挑战性和激励意义的。绩效目标的设置，应该是积极进取的，具有成长突破性，体现出超越对手、超越自我的竞争意识，这是现代商业社会的必然要求。　　Realistic　　现实的、可实现的。这一条和上一条挑战性原则互为补充、互为制约。脱离市场环境和自身基础、不切合实际的绩效目标，非但不能起到引导和激励作用，反而可能打击士气、迷失方向。　　Time-bounded　　有时间限定的。任一绩效目标，必须有明确的时间规定要求。没有时限要求的目标，等于没有设定目标。　　Consistent　　一致性的、一贯性的。绩效目标的一致性，包括上下一致、左右一致和前后一致，这是对战略性原则的补充和强调。上下一致，指的是下级目标要服从上级目标;左右一致，指的是同级或相关联岗位的目标要相互衔接和彼此配合;前后一致，指的是目标设计的延续性和相对稳定性。　　Agreed　　共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程，这种沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理，也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达成极其关键。　　Key　　关键的、重要的。绩效目标的设计和选择，应在战略性原则下，遴选出起关键作用的、对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标，避免目标设置过多，目标过多等于没有目标。　　Each　　个人的、个体的。这条原则首先要求，所有的绩效目标，必须落实到具体的岗位和人员，具体的目标要对应到具体的个人;同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同，目标设置时要区别对待。