有什么项目管理案例？

  1990年4月24日，肯尼迪航天中心。摄影师正在将一根大电缆固定在我的腿上。我刚刚去最后看一眼航天飞机货舱中的哈勃太空望远镜。货舱门即将关闭，哈勃望远镜明天将发射到太空中。

几分钟后，我将与特德•科佩尔一起出现在面向全国的“夜线”电视直播节目中。
  我很少看电视，也从未看过这个节目。制片人让我盯着耀眼的登长达30多分钟，我心想，原来是那些疲惫不堪的嘉宾们制作了非常好的午夜电视节目。他们曾向我许诺，问题将非常礼貌和简单，但事实并非如此。在提问完了有关NASA的资金花在社会项目上是否会更好些之类的所有问题之后，我被问到了一个最难回答的问题：“它会成功吗？”

我表达了对我们团队的信心，谈了谈这个试验项目群，并非常直率地说：“它会的！”事实上，这是唯一可能的答案。
  我知道，已有稿件发到报社，预言项目将失败，因为我已收到过几份这样的稿件。科学院公共事务部的前任主任已经写过一本书，强烈地谴责我们的NASA团队，他打赌我们将失败，以借此使他自己成名。我对此并不担心，因为除了发射太空望远镜，然后等待观看所发生的事情外，我们别无选择。
  我们已花费了15年时间，耗资17亿美元，该是验证的时候了。

无数次的预发射模拟试验已使我备感悲观。我们不断地练习一旦发生各种不可能想象问题是如何做决定。如果航天飞机的引擎过早地关闭，只进入可运转3个月的轨道上，我们该怎么办？我们是将哈勃望远镜留在轨道上，并执行一次紧急再推进任务？还是冒着很可能污染望远镜的敏感光学表面的危险，将它带回来？

第二天傍晚，我坐在肯尼迪小木屋的控制台前，倒计时已开始。
  我随后将获悉，富有权威的参议员芭芭拉•米库尔斯基会转过头去问她的部下，“我发现我自己与这望远镜已紧密地联系了在一起，这次真的能成功吗？”凯文。凯利将回答：“别担心。查利•佩尔兰已经向我保证过，一切都将万无一失。”

我们以教科书般的飞行方式进行了发射。
  望远镜部署到位、接通了电源并与地面进行通讯。用NASA的话说，一切都“按计划进行”。望远镜在出入轨道的光照区域时，一个神秘抖动让我们感到有点担心，似乎是热力变化导致太阳能阵列剧烈抖动。但这个问题并未引起我们的重视，因为我们相信望远镜控制系统可以对此进行补偿。
  

接下来的一件大事是哈勃的“首次亮相”。我们本希望在自己的控制中心秘密地进行这次实验；但是，媒体坚持要观看整个过程。当全世界的电视屏幕上出现了一个模糊不清的亮点时，我们长舒一口气。“成功了！”我们欢呼。虽然图象模糊不清，但我们并不担心，发射望远镜时，我们有意使之略偏离焦点。
  

紧张的试运行期间，时间过得飞快。由于一直忙于哈勃望远镜的相关事情，这导致我无暇顾及我所领导的天体物理部门的其他事务。现在发射结束了，我打算去日本出差，更新我们的合作协议。我终于有机会做我完全愿意做的事情了。